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GU n. 63 del 10/03/2020
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IL CONTROLLO DI GESTIONE A SUPPORTO DELLE DECISIONI AZIENDALI - concetti di base e strumenti operativi

DI MARCO P. - SANTINI P.

Pag. 132 - illustrazioni a colori

ISBN 978-88-7572-107-7

Quantità

Prezzo di copertina 28,00 €

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26,60 €

Gli Autori
Presentazione
Prefazione
Indice
La prima pagina

 

Gli Autori

 

Paolo DI MARCO

Esperto in project management e nelle attività di sviluppo dei business plan, svolge attività formativa nella faculty Alma Graduate School in Bologna nelle aree di "Controllo di gestione" e "Strategia d'impresa" Professore nel Corso di Laurea di Management e Marketing, facoltà di Economia per la materia "Economia e gestione delle imprese" presso AlmaMater Studiorum, Università degli Studi di Bologna.

 

Paolo SANTINI

Esperto nell'area pianificazione e controllo di gestione, attualmente è Operations Manager di una azienda leader nel settore della componentistica per elettrodomestici. In precedenza ha svolto attività di consulenza per aziende di differenti settori ed ha ricoperto l'incarico di professore a contratto presso l'Università degli studi di Forlì, facoltà di Economia e Commercio, per l'insegnamento "Economia e gestione delle imprese"

 

Presentazione

 

Il controllo di gestione rappresenta, ad oggi, una delle principali funzioni di governo dell'attività imprenditoriale. La volontà di perseguire i propri obiettivi, l'alternarsi delle vicende che quotidianamente caratterizzano la vita dell'azienda, nonché l'insieme dei legami che intercorrono tra le risorse rappresentano le basi su cui poggiano presupposti ed obiettivi di questa area.

Si parla quindi di un elemento della vita imprenditoriale che diviene il cardine delle scelte strategiche ed operative dell'azienda, ovvero di quel processo che unisce la visione strategica dell'impresa all'organizzazione pratica degli strumenti e dei processi atti a realizzare i piani stessi.

Se tanto vale conoscere la meta da raggiungere, ancor di più vale, in questo senso, il controllo di gestione: scegliere la strada maestra ed orientarsi all'interno di un insieme variegato di possibilità operative rappresenta un importante valore aggiunto per l'azienda e per chi la conduce. Informare e supportare la valutazione dei fenomeni rimangono quindi soltanto alcune delle funzioni che possono essere attribuite al controllo.

Si tratta di un processo che si distingue non solo per la presenza di diversi schemi o percorsi valutativi, ma anche per la volontà di suddividere l'analisi secondo orizzonti temporali differenti. Inoltre, vedere l'impresa come un insieme interrelato di risorse se da una parte consente di rendere l'intera struttura orientata verso un obiettivo comune, dall'altra porta a misurare i fenomeni secondo logiche che possono riguardare dimensioni ogni volta differenti per ottenere una visione a tutto tondo della realtà.

In questo manuale operativo, arricchito di numerosi esempi applicativi, si approfondirà la metodologia del controllo di gestione e dei suoi principali strumenti che consentono all'imprenditore o al manager di potere governare l'andamento economico-finanziario dell'azienda. Alla fine di ciascun capitolo sono stati inseriti anche casi aziendali ed esercitazioni per potere immediatamente applicare i principali strumenti del controllo quali: l'analisi di bilancio, la vantazione degli scostamenti, il full e direct costing, l'analisi differenziale e la definizione del budget.


Prefazione

 

Formulare una strategia per l'impresa significa identificare, attraverso un chiaro e definito schema concettuale, la via attraverso cui raggiungere gli obiettivi. Elemento naturale della vita economica, il concetto di strategia è il risultato di un insieme complesso di valutazioni che mettono in gioco la moltitudine di fattori che danno vita e contorno al nucleo delle operazioni aziendali.

La definizione degli obiettivi, lo studio del mercato di riferimento e la relativa attrattività, l'analisi della fattibilità competitiva dei piani sono solo alcuni degli elementi che imprescindibilmente fanno parte di questo processo e che consentono a competenze e cultura imprenditoriali di seguire il percorso strategico che meglio adatta la natura intrinseca dell'impresa alla complessità dell'ambiente a cui essa si riferisce. In sostanza, nessuna entità economica può prescindere dall'aver chiaramente definito, in questi termini, la propria strada. Una volta stabilito il proprio comportamento strategico, il passo che delinea l'operare dell'impresa risiede nel realizzare in maniera tangibile tale percorso.

La gestione della produzione, l'alternarsi delle fasi di marketing strategico ed operativo, le politiche logistiche e di gestione di clienti e fornitori, nonché tutte quelle attività che rientrano nell'ordinaria e, a volte, straordinaria gestione dell'impresa rappresentano i passi che essa compie nel perseguire le tappe e, più in generale, l'orientamento che fin dall'inizio si è posta.

L'insieme coordinato di queste procedure non è altro che il riflesso di un'identità che coinvolge l'intera struttura, che permane in ogni sua funzione e che necessita di condividere i medesimi obiettivi. Tale orientamento rimane fortemente radicato all'interno dell'organizzazione e pone le proprie basi sulla visione collettiva e coordinata della strategia.

All'interno di questo contesto l'area "controllo di gestione" fa la propria comparsa, si inserisce quale elemento cruciale per la riuscita dell'attività aziendale e si distingue dalla moltitudine dei processi aziendali per essere il punto che collega l'insieme variegato dei progetti e dei piani imprenditoriali alla diversità delle scelte quotidiane che la vita manageriale porta a compiere.

Si tratta, in altre parole, di quella funzione che assicura la reale e coerente realizzazione della strategia in funzione di tutte le attività aziendali, ovvero in funzione dell'apporto strutturato di ogni risorsa.

Proprio in virtù di tale configurazione, il controllo di gestione diventa un fondamentale strumento a servizio della pianificazione aziendale. La visione di lungo periodo e la definizione degli obiettivi rappresentano le parti di un processo che non può prendere le distanze dagli elementi operativi che caratterizzano un'impresa. Riuscire a stabilire i limiti, entro cui ogni funzione dell'azienda si muove, concorre a costruire l'immagine che la stessa impresa sarà in grado di assumere sul mercato.

Studiare il comportamento organizzativo, pertanto, non significa limitarsi solamente a chiarire se le relazioni tra le parti siano efficienti, ma si espande fino a comprendere tutti gli strumenti che consentono al management di impostare una struttura che ben si adatta alle necessità strategiche. In un'ottica di lungo periodo, questo significa captare i segnali che il sistema emana e influenzare i fattori da cui essi provengono. Volendo porre l'accento su questo elemento, si può affermare che una funzione fondamentale del controllo di gestione riguarda proprio il coordinamento di tutte le attività, intendendo con ciò la capacità di rendere tra loro interrelate le aree aziendali.

In questa logica, il controllo di gestione ha la stessa importanza e funzione che si riserva all'olio del motore di una macchina: consente alle parti meccaniche di non usurasi o rompersi e al sistema meccanico di funzionare, in altre parole rappresenta quell'elemento che permette alle componenti di darne il movimento. Nello stesso tempo, il controllo di gestione "lubrifica" le operazioni aziendali, consente a chi le compie di sapere da quale percorso produttivo esse provengono, quali saranno le conseguenze delle decisioni prese, nonché i tempi, i luoghi e le modalità che influenzano il complesso delle attività.

Comunicare informazioni significa mettere al corrente gli attori di quei fattori che influenzano o possono influenzare la gestione dell'impresa. Assieme al supporto alla pianificazione ed al coordinamento, il controllo di gestione detiene un ruolo cruciale anche in sede di comunicazione informativa. In effetti, si può vedere tale funzione come complementare alle prime, essendo le informazioni gli elementi che maggiormente concorreranno a formare sia la posizione strategica, sia la possibilità di governo delle aree aziendali.

In sostanza, però, qui si vuol mettere l'accento su un elemento distintivo, secondo il quale ciò che viene definito come un obiettivo del controllo in verità diventa un requisito importantissimo per poter identificare una corretta attività di governo aziendale. Infatti, nella direzione di un sistema si richiede la capacità di raccogliere e distribuire informazioni, nei tempi, nei luoghi e nelle quantità giuste. Pertanto, il sistema di controllo di gestione non fa che aiutare chi deve prendere decisioni a pesare le informazioni che riceve, tenendo conto della loro importanza e della loro provenienza.

Altresì costituisce un vero e proprio "diario di bordo", dove è possibile ricostruire eventi passati e concomitanti, che possono fungere da meri strumenti di verifica o da più elaborati mezzi decisionali. In sostanza, l'insieme delle nozioni che possono essere estratte durante il controllo, non fanno che aiutare a valutare i fenomeni che si verificano in azienda. L'assegnazione di valori è la fase che segue quella di ricezione dei dati, si sostanzia in un confronto tra i vari fattori e pertanto costituisce un ulteriore obiettivo di questa funzione aziendale.

In effetti, attraverso questo passaggio si concretizza lo snodo dell'intero iter decisionale aziendale, laddove costruire un sistema integrato, orientato verso obiettivi definiti e coordinato nelle sue parti, non può prescindere dal valutare le proprie azioni e, ancor più, non può rinunciare ad informazioni tempestive, utili per analizzare e valutare ogni singola alternativa che si presenta.

Tutto questo con il solo scopo, quindi, di prendere decisioni giuste, in funzione di quanto auspicato dall'ambiente, dall'organizzazione interna, dagli attori dentro e fuori l'impresa. Un modello, che, come detto, si compone di piccoli pezzi, attività che si correlano con l'intento di dare vita a decisioni che al meglio traducono la missione e la strategia in realtà, passando attraverso ogni singolo elemento che costituisce l'azienda e ponendolo all'interno di un quadro che, nel complesso, rispecchia l'immagine di un'impresa.

Insieme a tutto questo rimane la volontà di influenzare ognuno di questi componenti ed indirizzarli verso quello che già abbiamo ricordato essere l'obiettivo condiviso. Oltre a coordinare le varie attività aziendali, quindi, il controllo di gestione permette di allineare le decisioni dei vari operatori interni nel rispetto di una visione generale, che vada al di la dell'interesse dei singoli.

In effetti, lo stesso concetto di "sistema aziendale" sottintende la volontà di costruire un organismo che sia in grado di auto-sorreggersi e non auto-distruggersi, evitando che ogni elemento persegua obiettivi fuori dagli schemi societari. Per queste ragioni si comprende maggiormente perché il controllo di gestione rientri anche nel sistema di pianificazione. Definire la strada da seguire, infatti, costituisce il primo passo verso la condivisione di quei valori da cui prenderà vita la gestione aziendale; tramite il controllo di gestione si adempie alla volontà di definirli e di farli diventare parte dell'intero sistema.

Alla luce di quanto affermato, si riesce a comprendere che le attività di questa area di management vengono generate dall'interazione di diversi elementi, tutti facenti parte della cultura dell'impresa. Le sue funzioni si adeguano ad ogni tipo di organizzazione e ad ogni obiettivo che possa caratterizzarla, rendendo sempre più necessario, per le imprese, conoscere la sostanza e la forma che portano alla costituzione di un buon sistema di controllo.

Questi bisogni si inseriscono nel mondo economico delle imprese e non ne fanno distinzione in termini di dimensione, oggetto sociale, tipologia contrattuale, tecnologia, numero di addetti, semplicemente perché esiste un filo conduttore che le rende omogenee: il metodo. Il metodo è quell'elemento che permette di osservare e mettere sullo stesso piano delle realtà altrimenti completamente differenti, con culture lontane e che necessitano di competenze professionali variegate, per il compimento dei loro piani.

Si basa su logiche consolidate, che possono essere affiancate ad ogni tipo di funzione aziendale e la versatilità che ne deriva fa in modo che si costituisca un vero e proprio collante tra quanto è realizzabile attraverso la struttura dell'impresa e quanto è effettivamente governabile per mezzo della supervisione. In sostanza, la gestione dei tempi, la comprensione degli strumenti e l'organizzazione delle persone non fanno che rappresentare alcuni degli elementi su cui si basa il controllo di gestione.

Inserire il concetto di "tempo" nella definizione data significa voler rimarcare la funzione intertemporale del controllo. Questo, infatti, rappresenta un'attività che perdura in ogni attimo di vita dell'impresa e si compone di "momenti" ed "orizzonti temporali" differenti. La gestione dell'azienda, come già detto, porta con sé un'insieme complesso di attività, che riguardano la presa di coscienza dell'ambiente interno ed esterno alla stessa, ma ancora di più riserva in capo a chi vi opera il compito di studiare presente, passato e futuro delle vicende imprenditoriali.

Fermarsi ed analizzare quanto il passato abbia riservato alla storia, quanto il presente stia offrendo e quanto il futuro sarà in grado di prospettare altro non significa se non capire come raggiungere gli obiettivi strategici, soffermandosi su come oggi si è in grado di operare e su come le scelte passate potrebbero influenzare il futuro. Prende vita, in questo modo, quel processo di apprendimento e di auto-correzione che caratterizza le finalità dell'impresa.

In effetti, però, tutto questo procedimento è realizzabile mediante un apparato strumentale che ben si adatti alle esigenze sopra esposte. Il bilancio d'esercizio, i budget operativi, i report direzionali, la suddivisione funzionale e delle responsabilità sono tipici esempi di strumenti ed elementi strutturali che si inseriscono nella trattazione e che vengono intesi come quegli apparati esecutivi del controllo, senza i quali non sarebbe possibile un riscontro pratico di quanto detto.

È chiaro che la costituzione di un buon sistema di gestione verte in maniera particolare sia sulla capacità di intendere il vero utilizzo di questi strumenti, sia sulla capacità di saperli collegare ad un particolare momento della supervisione.

Ci si riferisce, ad esempio, alle differenze intercorrenti tra il bilancio di esercizio ed il budget operativo, dove nel primo caso assistiamo ad un elemento utile a verificare lo storico degli eventi aziendali, e nel secondo, invece, ad uno strumento che permette di programmare le attività future aziendali. Si parla quindi di due attimi di analisi opposti, che sfruttano schemi per certi versi simili e che, risiedendo entrambi nel processo di controllo, perseguono il fine ultimo della corretta gestione.

Nonostante gli elementi più tecnici rivestano una buona parte dell'intera trattazione è importante infine affermare che le persone rappresentano il vero punto di unione tra ciò che si intende realizzare e ciò che si riesce a concepire. La cultura aziendale risiede in gran parte nelle capacità e nella dedizione di chi quotidianamente da vita all'attività imprenditoriale. Non può esistere un sistema economico che non abbia al proprio interno risorse umane che comprendano il motivo e lo scopo di quello che stanno facendo.

Dalla motivazione nasce la dedizione e riuscire a far filtrare a tutti i livelli dell'organizzazione l'importanza del controllo di gestione attribuisce all'impresa una spinta in avanti, una marcia in più rispetto non solo a sé stessa, ma anche ai propri competitors.

Controllo di gestione non significa solamente creare un sistema di analisi, bensì applicare un metodo coerente, condiviso, ma soprattutto riconosciuto da tutta l'organizzazione, perché è dall'organizzazione stessa che prende vita il controllo. Un plauso particolare, per il particolare impegno e professionalità, agli Autori.

Andrea Vittorio ANDRIOTTO
Dottore Commercialista


Indice

 

Prefazione

CAPITOLO 1

LA LETTURA EFFICACE DEL BILANCIO

Definizione e funzione del bilancio d'esercizio

Limiti e riclassificazione

Lo stato patrimoniale riclassificato

La riclassificazione del conto economico

Gli indici di bilancio

Indici di struttura patrimoniale e di equilibrio finanziario. Gli indici di redditività

Gli indici di liquidità

Indici di rotazione patrimoniale

Esercitazione - Analisi di bilancio

 

CAPITOLO 2

LA FUNZIONE STRATEGICA E OPERATIVA DEL CONTROLLO

La logica del controllo di gestione

La gestione per obiettivi

La misurazione delle performances

Le diverse dimensioni del controllo

L'analisi degli scostamenti

Esercitazione - Analisi degli scostamenti

 

CAPITOLO 3

IL SISTEMA DI COST MANAGEMENT

La classificazione dei costi

L'impostazione del sistema di contabilità dei costi

I centri di costo

Le configurazioni di costo

Full cost e Direct cost

Esercitazione - Full costing

 

CAPITOLO 4

IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE COME STRUMENTO PER DECIDERE

Definizione e modalità di calcolo

La Break Even Analisys (BEA)

L'analisi di sensitività

Le valutazioni di convenienza economica in presenza di fattori scarsi

L'analisi differenziale

Esercitazioni - Valutazioni di convenienza economica

 

CAPITOLO 5

LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA ATTRAVERSO IL BUDGET

Il processo di pianificazione e controllo

Il master budget

I budget operativi

I budget finanziari

Il budget degli investimenti

Esercitazione - Preparazione budget


La prima pagina

 

CAPITOLO 1

LA LETTURA EFFICACE DEL BILANCIO

Nel primo capitolo si introdurranno i concetti fondamentali e le caratteristiche principali del processo di lettura e comprensione del bilancio d'esercizio.

Si cercherà dapprima di definire il bilancio, attraverso la descrizione delle principali funzioni che lo sorreggono, ed in seguito di evidenziarne la struttura.

Successivamente verrà posto l'accento sui limiti analitici che accompagnano il bilancio civilistico, a cui farà seguito l'introduzione del concetto di "riclassificazione" del bilancio.

Infine la descrizione dell'analisi per indici e la declinazione dei suoi obiettivi non farà che chiudere il cerchio della trattazione.

Al termine di questo capitolo dovresti essere in grado di:

  • comprendere il tipo di informazioni riportate nel bilancio ed i principi con cui deve essere redatto;
  • capire gli scopi informativi del bilancio;
  • riconoscere le principali tecniche di riclassificazione;
  • applicare ed interpretare i principali indici di bilancio analitici.