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Autori
Presentazione
Prefazione
Indice
Le prime pagine
 

LA GESTIONE DELLO STUDIO ODONTOIATRICO - Manuale operativo per il dentista-imprenditore

DI MARCO P. - NOTARO P. - RIMINI D.

Pag. 188 - 145 illustrazioni a colori

ISBN 978-88-7572-137-4

ESAURITO


Autori

Paolo DI MARCO

Esperto in strategia e nella ideazione e sviluppo dei business plan, svolge attività formativa nella faculty Bologna Business School in Bologna nelle aree di "Strategia d'impresa" e "Controllo di gestione". Professore a contratto nel Corso di Laurea di Management e Marketing, facoltà di Economia per la materia "Economia e gestione delle imprese" presso l'Università degli Studi di Bologna.

Paola NOTARO

Esperta nella realizzazione di piani di marketing e comunicazione per aziende BtoB e per studi odontoiatrici, nella pianificazione dell'attività di vendita e di sviluppo commerciale delle PMI e nell'attività di business planning per le start-up.

Daniele RIMINI

Esperto nelle attività di pianificazione e sviluppo marketing e commerciale, svolge attività formativa nella faculty Bologna Business School in Bologna, nell'area Marketing e Vendite.
Professore a contratto nel Corso di Laurea di Economia del Turismo per le materie "Marketing dei Servizi Turistici" e "Tecniche di Comunicazione", presso l'Università degli Studi di Bologna (sede di Rimini).

Presentazione

Siamo certi che il tradizionale modello di gestione dello Studio Odontoiatrico sia ancora adatto nel contesto di riferiment o attuale in forte cambiamento? La professione odontoiatrica, con lo sguardo rivolto verso il paziente e le sue esigenze, dovrà sempre più entrare in una nuova dimensione incentrata su dialogo, trasparenza e rapporti di reciproca fiducia creati: la chiave di volta non può che essere nel passaggio da professionalità ad imprenditorialità.

Gli obiettivi dello Studio odontoiatrico diventano così, alla stregua del resto delle imprese che offrono servizi di elevata qualità, quelli di sviluppare l'attività e di conseguire risultati positivi, per permettere all'odontoiatra-imprenditore di poter continuare a fare investimenti per la struttura e la professionalità della sua organizzazione. È necessario sviluppare una serie di competenze che vanno dalla pianificazione delle decisioni, al controllo, passando per un efficientamento dei costi fino ad arrivare ad un'attività di comunicazione strutturata. Le strategie da sviluppare per una gestione manageriale dello studio odontoiatrico riguardano principalmente tre aspetti: organizzazione, controllo dei costi e comunicazione.

Avete mai analizzato la vostra organizzazione dal punto di vista dell'efficienza e dell'efficacia dei processi? Conoscete il reale guadagno delle diverse prestazioni offerte dallo studio? Siete sicuri che nella vostra area geografica di riferimento tutti i potenziali pazienti sappiano dell'esistenza del vostro studio e delle sue peculiarità?

Sicuramente sono domande a cui avete già cercato di dare risposta perché vi sarete resi conto che è diventato di fondamentale importanza presidiare questi aspetti per potere mettere in condizione lo studio di operare al meglio. Attraverso questo manuale operativo, tratto dall'esperienza sul campo dei consulenti di Pd For che da anni collaborano con diversi studi odontoiatrici di successo, avrete un valido supporto metodologico e di contenuto per diventare dentista-imprenditore.

Prefazione

È sempre più evidente come il ruolo dell’odontoiatra stia passando da quello di professionista a quello di professionista-imprenditore. Lo studio dentistico oggi è come la piccola-media impresa: per essere competitivi e restare sul mercato non bastano più solo capacità professionali, intellettuali e manuali, ma è necessario sviluppare competenze manageriali (economiche, organizzative, comunicative) ed utilizzare idonei strumenti di controllo (informatici, gestionali). Solo in questo modo sarà possibile soddisfare la domanda in continua evoluzione dei pazienti e ripagare gli investimenti fatti. Ciò che rende obsoleto il tradizionale modello di studio dentistico e che rende necessario un cambiamento è il fatto che non permette di soddisfare le diverse esigenze dei pazienti, comprendendone le aspettative. Ne viene meno quindi la qualità percepita e la soddisfazione di chi utilizza i servizi dello studio. I fatturati sono direttamente proporzionali alla fiducia che il paziente ha nello studio. La crisi economica e il conseguente calo dei ricavi, oltre ad un’offerta alternativa allo studio professionale sempre più organizzata ed efficace, non ha fatto che acuire l’obsolescenza del tradizionale modello di studio dentistico. Eppure proprio questa crisi può essere vista come uno stimolo per il sorgere di un nuovo scenario: la nascita di nuove regole di contestualizzazione e di gestione della professione odontoiatrica, con lo sguardo rivolto verso il paziente e le sue esigenze.

Gli odontoiatri devono entrare in una nuova dimensione incentrata su dialogo con il paziente, trasparenza e rapporti di reciproca fiducia creati attraverso: • attenzione e cura al paziente;

• focus sulla relazione;
• strategie di crescita e sviluppo;
• formazione ed aggiornamento.

Diamo uno sguardo ai dati economici e statistici del settore, per avere un’idea concreta e numerica della crisi e di quali possano essere gli strumenti e le occasioni per far fronte a tale situazione. Alla fine del 2009 un articolo del Sole 24 Ore affermava che “in Italia l’industria dentale è tra le più importanti del mondo per fatturato, innovazione tecnologica ed export. Con 500.000 addetti realizza un fatturato annuo di circa 780 milioni; la produzione italiana risulta infatti la terza al mondo per fatturato, dopo USA e Germania”. Gli odontoiatri italiani sono stati riconosciuti come migliori professionisti al mondo nel campo del dentale.

Nonostante questo, all’inizio del 2014 l’ISTAT certifica la crisi dell’odontoiatria italiana: “-23% di visite rispetto al 2005. L’85% vi ha rinunciato per motivi economici”. Ci troviamo quindi davanti a un settore qualitativamente eccellente ma che non riesce ad ottenere risultati quantitativi. L’ANDI – Associazione nazionale dentisti italiani – segnala che in Italia, tra il 2000 e il 2010, c’è stato uno dei maggiori incrementi nel numero di dentisti (70,5%, solo il Portogallo ha avuto un risultato maggiore). Nonostante questo la densità per abitanti nel nostro paese, a livello mondiale, resta comunque medio-bassa. Risulta che gli italiani tendano a sottovalutare le loro condizioni dentali e non siano soliti andare dal dentista per controlli e prevenzione. Il livello di elasticità rispetto al prezzo della domanda odontoiatrica dipende, più che altrove, dalle condizioni reddituali. Nonostante in questi ultimi anni nell’ambito della salute gli italiani abbiano manifestato solo in minima parte la volontà di ridurre i costi, le spese odontoiatriche rimangono un’eccezione.

Tra il 2007 e il 2012, infatti, le famiglie che hanno effettuato la spesa odontoiatrica sono diminuite del -2,08%, spendendo mediamente 126 € in meno, per una riduzione totale dei consumi in questo settore di -1,7 miliardi di €. Purtroppo la minor domanda segna un peggioramento della salute orale nel tempo (dati 2012). Ovviamente, ed è segno tangibile della disuguaglianza sociale, le uniche famiglie che spendono di più sono quelle di dirigenti e impiegati, tutti gli altri spendono di meno. Tra l’altro, in un confronto europeo, l’Italia esce sconfitta perché tra il 2007 e il 2012 ha la percentuale più alta di rinunce per motivi economici. Se i consumi subiscono un notevole calo, non viene messa invece in discussione la fiducia che gli italiani hanno nei confronti dei dentisti; in particolare nel proprio dentista di fiducia, al quale tendono a rimanere fedeli nel tempo. Infatti il 96% degli italiani si rivolge sempre allo stesso dentista, non si verifica quel fenomeno di rotazione che capita in caso di insoddisfazione. Anche se, secondo una ricerca condotta dall’Università IULM di Milano, gli odontoiatri non ne sono consapevoli; lo dimostra il fatto che alla domanda “quanta fiducia l’opinione pubblica ha nei confronti del medico dentista (da 1 a 10)” si danno in media un 5,3. Non solo: sono nella maggior parte dei casi convinti che i pazienti tendano facilmente a “tradirli”, ma sono nettamente smentiti dai dati precedentemente esposti. Gli studi privati in particolare godono di una fiducia molto elevata (ANDI). Come uscire dunque da questa impasse? Da ciò che emerge dalla già citata indagine dell’ANDI, sono gli stessi dentisti ad averne consapevolezza: ben il 27,8% di essi ritiene che sia necessario riorganizzare il lavoro in modo da rendere lo studio più produttivo ed efficiente. E la chiave di volta non può che essere nella fusione tra professionalità ed imprenditorialità senza dimenticare che gli obiettivi dello studio odontoiatrico devono anche essere, alla stregua del resto delle imprese che offrono servizi di alta qualità, quello di sviluppare l’attività e di conseguire risultati positivi per permettere all’odontoiatraimprenditore di poter continuare a fare investimenti per la sua struttura e sulla sua professionalità. La triade alla base del successo di ogni terapia odontoiatrica, diagnosi corretta - trattamento adeguato - mantenimento costante, deve essere implementata nella sua terza componente, espandendo il concetto da quello relativo ai risultati terapeutici raggiunti a quello di fidelizzazione del paziente. Il mantenimento si trasforma così in incremento: i pazienti soddisfatti e messi in grado di percepire la qualità delle cure continuano, infatti, ad essere lo strumento più efficace per generare un’immagine positiva dello studio. È però necessario sviluppare una serie di competenze che vanno dalla pianificazione delle decisioni, al controllo, passando per un efficientamento dei costi fino ad arrivare ad un’attività di comunicazione strutturata. Le strategie da sviluppare per una gestione manageriale dello studio odontoiatrico riguardano principalmente tre aspetti.


1) Organizzazione: l’efficienza e l’efficacia della gestione operativa è generata da una corretta pianificazione dei processi organizzativi dello studio odontoiatrico. Questo si traduce, a livello pratico, in gestione degli orari e dei ritmi lavorativi ed anche nella corretta ripartizione delle mansioni tra tutti gli operatori (stabilire ruoli, responsabilità e compiti di ciascuno per rendere più fluido l’intero processo organizzativo).

2) Controllo dei costi: il controllo di gestione è quel processo che aiuta il dentistaimprenditore a gestire al meglio il proprio studio, assicurando che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficace ed efficiente per raggiungere gli obiettivi prefissati. Tenere sotto controllo la dinamica costi-ricavi ed incassipagamenti significa assicurare la marginalità necessaria a garantire la redditività dello studio e flussi di cassa positivi.

3) Comunicazione verso l’esterno: la comunicazione è un asset strategico che crea valore, un fattore critico di successo per la sopravvivenza e la competitività delle organizzazioni. Rendere efficace la comunicazione esterna dello studio odontoiatrico significa creare nuove opportunità, ampliare il bacino di clientela potenziale per cercare di incrementare la base pazienti acquisita.

Solo gestendo correttamente questi tre aspetti sarà possibile ottenere il giusto posizionamento e farsi scegliere dai potenziali pazienti, ricordando che il paziente soddisfatto si trasforma da utente a divulgatore, diventando così moltiplicatore del business dello studio. Ognuno degli aspetti appena descritti va curato alla luce di un proprio preciso modello di business, al quale attenersi coerentemente, forti di alcuni punti fermi, “onde positive” che è necessario imparare a cavalcare strategicamente:

1) l’elevata fiducia che i pazienti hanno in media nei confronti del proprio dentista, come scritto in precedenza;

2) la consapevolezza che il prezzo non è l’unico aspetto che il paziente considera nella scelta del dentista al quale si affida, neppure in tempi di crisi.

Non è necessario puntare sui bassi prezzi per avere successo nè sacrificare la qualità al fine di essere più competitivi. È necessario che ogni dentista pensi alla propria attività e alla propria struttura e decida la strategia da seguire, il modello di business da sviluppare, a chi rivolgersi, come organizzarsi, quanto e in cosa investire. Con la certezza che non si può affrontare il contesto di mercato e le nuove sfide con una gestione tradizionale, oramai obsoleta, dello studio odontoiatrico. La gestione manageriale dello studio permette di affrontare con successo il mercato, vincendo le insidie della concorrenza sempre più aggressiva delle catene low cost e del turismo odontoiatrico. Quest’ultimo fenomeno, dopo un periodo di esplosione iniziale, è cominciato a rientrare, anche grazie alla divulgazione da parte dei principali esperti di dati preoccupanti sulla qualità dei servizi offerti, sui rischi legati ai bassi livelli igienico- sanitari e sull’annullamento del beneficio economico a causa dei costi legati allo spostamento. Non è in calo invece il fenomeno delle catene low cost: queste puntano molto sul posizionamento fisico della struttura, con vetrine ben visibili in zone strategiche delle città, su un marketing aggressivo e sulla concessione di dilazioni dei pagamenti. Usano inoltre alcune prestazioni, come la pulizia dei denti, come mezzo per attirare nuovi pazienti, con prezzi molto aggressivi; più le prestazioni diventano costose più in realtà i prezzi si avvicinano a quelli degli studi privati. Poiché in questo momento storico di difficoltà economica c’è una tendenza a passare al “no cost” più che al low cost, è bene che uno studio dentistico si organizzi e costruisca il proprio modello di business, ritagliandosi e formando saldamente la propria fetta di mercato, mostrando ai potenziali utenti la propria differenziazione. Con “ La Gestione dello Studio Odontoiatrico – manuale operativo per il dentista-imprenditore”, Pd For Consulenza Direzionale fornisce all’odontoiatra un vero e proprio manuale operativo che si occupa a 360 gradi di ciò che concorre al successo di uno studio dentistico

L’obiettivo è accompagnare il professionista in un cammino che lo porti ad essere imprenditore, dotato di skill manageriali di natura organizzativa e comunicativa, relative al marketing e alla gestione dei costi e dei collaboratori. Chi si accosta a questa pubblicazione lo fa probabilmente perché si è reso conto già da solo di quanto non basti più essere semplicemente dentista se si vuole ottenere una soddisfazione, non solo professionale, ma anche economica.

Dr. Leonello BISCARO

Clinica Odontoiatrica
Biscaro Poggio

 

Dr. Fabio CARBONCINI

Studio Associato di Odontoiatria
Centro per la salute orale

Indice

PREFAZIONE - Leonello Biscaro e Fabio Carboncini

LA GESTIONE DELLO STUDIO BIANCHINI E ROSSI: UN CASO ESEMPLIFICATIVO


CAPITOLO 1
Organizzazione dello studio odontoiatrico

1.1. Processi e procedure nel sistema di erogazione del servizio

1.2. La gestione dell’agenda per migliorare la qualità del servizio offerto

1.3. Riunioni periodiche, decisioni di gruppo e gestione conflitti

1.4. La comunicazione interpersonale e gli stili di comportamento


CAPITOLO 2
Gestione del personale e dei collaboratori dello studio

2.1 Processi cognitivi e teoria dei bisogni

2.2 Cosa si aspettano i nostri collaboratori e come sviluppare la loro motivazione

2.3 Definizione dei ruoli e delle responsabilità all’interno dello studio


CAPITOLO 3
Comprendere i dati di bilancio per incrementare le performance dello studio

3.1 Lettura rapida del bilancio

3.2 La riclassificazione del bilancio

3.3 Il controllo di gestione per misurare la redditività dello studio

3.4 La Break Even Analysis


CAPITOLO 4
Il controllo dei costi e della redditività dello studio

4.1 Le diverse configurazioni di costo: full costing e direct costing

4.2 Marginalità delle prestazioni e definizione del listino prezzi

4.3 Il sistema di pianificazione e controllo: la gestione del magazzino e l’impostazione del budget dei costi


CAPITOLO 5
Analisi del contesto di riferimento e pianificazione di marketing

5.1 Gli step per costruire un piano di marketing

5.2 Conoscere il mercato ed i comportamenti di acquisto dei pazienti

5.3 Analizzare la concorrenza per determinare e differenziare l’offerta dello studio

5.4 Definire le azioni sulle leve del marketing


CAPITOLO 6
Piano di comunicazione per lo studio odontoiatrico

6.1 I fondamenti della comunicazione

6.2 Come scegliere gli strumenti di comunicazione idonei al raggiungimento del target

6.3 Valutare le opportunità del web e dei social network

6.4 Comunicare il valore dello studio attraverso la fidelizzazione dei pazienti

INDICE DELLE FIGURE

BIBLIOGRAFIA

Le prime pagine

Le gestione dello studio Bianchini e Rossi: un caso esemplificativo

PARTE 1: Organizzazione dello studio odontoiatrico

Lo Studio odontoiatrico Bianchini e Rossi svolge la sua attività medico specialistica da oltre 20 anni. Fondato dai due soci, Mario Bianchini e Giulio Rossi, verso la fine degli anni ’80 lo Studio oggi è composto da sette riuniti, una sala sterilizzazione ed una sala gessi. Nell’ultimo decennio il settore odontoiatrico è stato caratterizzato da un progressivo incremento della concorrenza con lo sviluppo di catene low cost e franchising odontoiatrici a prezzi contenuti. Nonostante ciò lo Studio ha sempre continuato a puntare sulla qualità dei servizi offerti per far fronte alla concorrenza e cercare di superare, senza troppe difficoltà, l’impatto negativo della crisi economica (riduzione del numero di pazienti e diminuzione delle loro capacità di spesa). Lo Studio Bianchini e Rossi, con una struttura di 15 persone - 7 medici e 8 collaboratori, dal punto di vista organizzativo presenta un solo livello “gerarchico”: i soci alla direzione della struttura infatti coordinano (o cercano di coordinare) tutti i collaboratori, dalle assistenti alla poltrona al personale di struttura che si occupa delle attività di segreteria/amministrazione. Queste ultime attività sono in capo a due risorse, una delle quali si occupa anche della gestione degli ordini e del magazzino nei momenti liberi della giornata, monitorando saltuariamente le offerte dei fornitori. Gli ordini vengono effettuati con cadenza settimanale ma a volte anche con una frequenza maggiore qualora l’assistente comunichi la mancanza di un prodotto necessario con urgenza; dal magazzino, posto in una stanza adiacente alla segreteria, tutte le assistenti possono liberamente prendere i prodotti di cui hanno bisogno. In questo modo, quindi, spesso si creano delle piccole scorte all’interno di ciascuno dei sette riuniti, rendendo inefficiente la gestione del magazzino e creando difficoltà in fase di inventario. Nonostante la presenza sul territorio di riferimento di numerose strutture odontoiatriche, lo Studio odontoiatrico Bianchini e Rossi continua ad essere la scelta di molti pazienti a volte disposti a pagare prezzi più alti rispetto a quelli della concorrenza consapevoli di essere seguiti da personale medico altamente qualificato. La filosofia dello Studio infatti è quella di accogliere il paziente in un ambiente confortevole, offrire la massima qualità delle prestazioni grazie ad un continuo percorso di aggiornamento delle conoscenze e delle apparecchiature. Meticolosa è l’attenzione che viene rivolta alla sterilizzazione dello strumentario ed alla disinfezione degli ambienti.

Entrato in Studio il paziente viene accolto dalla segretaria che avvisa l’assistente del suo arrivo. Finita la seduta l’assistente aggiorna la cartella clinica del paziente con le prestazioni eseguite; a volte però capita che non ci sia il tempo per farlo o che quanto fatto venga comunicato rapidamente a voce dall’assistente (in un momento in cui la segretaria è intenta a svolgere altre attività); la mancanza di aggiornamento della cartella clinica del paziente mette in difficoltà la segretaria nel momento in cui deve fissare l’appuntamento successivo. Se il paziente deve sottoporsi ad un piano di cura, non sapendo quali prestazioni sono state eseguite e quali verranno svolte nella seduta clinica seguente, diventa difficile programmare la seduta. A volte inoltre il medico, in corso d’opera, decide di apportare dei cambiamenti rispetto al piano di cura preventivato o semplicemente di effettuare delle prestazione prima rispetto a quanto programmato. Se la segretaria non viene messa al corrente di tali variazioni fissa gli appuntamenti considerando corretto il piano di cura approvato inizialmente; si verifica quindi che il tempo programmato in agenda per l’appuntamento non sia consono al lavoro che dovrà essere fatto (a volte il tempo è insufficiente generando ritardi negli appuntamenti successivi, altre volte è superiore rispetto al necessario creando dei tempi “morti” prima dell’appuntamento successivo). L’attuale organizzazione dello Studio presenta quindi alcune criticità; i problemi organizzativi vengono comunicati da ciascuna risorsa direttamente a i soci, i quali essendo anche medici sono ovviamente impegnati per gran parte della giornata nelle attività operative sui pazienti, non riuscendo quindi ad avere una visione completa di quanto avviene all’interno della struttura. “Assorbono” tutte le informazioni che vengono loro riportate senza però avere il tempo di agire per migliorare le situazioni critiche. A volte si creano dei malintesi anche per il coordinamento di aspetti “semplici” (ferie, permessi, rotazione delle assistenti). Sono consapevoli che tale gestione deve essere modificata, anche perché spesso Sandra, da diversi anni assistente del dott. Bianchi, mette in luce alcune criticità dell’organizzazione. Sandra con le sue capacità relazionali, il suo atteggiamento positivo ed autorevole a volte riesce a risolvere delle problematiche senza coinvolgere i soci. Lo Studio esegue la totalità delle prestazioni nelle diverse specialità odontoiatriche: chirurgia, conservativa, endodonzia, igiene, ortodonzia, pedodonzia, protesi dentaria seguendo una clientela di diverse fasce di età (bambini, adulti e qualche anziano). Per soddisfare tutte le possibili esigenze dei pazienti, in termini di tempo disponibile, lo Studio effettua il seguente orario di apertura:

• da lunedì a giovedì 9.00 – 20.00
• venerdì 9.00 – 17.00
• sabato 9.00 – 13.00

Questa gestione, per quanto gradita ai pazienti, crea però dei malcontenti organizzativi dovuti ad un orario di lavoro troppo esteso che porta i dipendenti a carichi di stress a volte non giustificati dall’affluenza dei pazienti. Nelle 11 ore di lavoro, dal lunedì al giovedì, è prevista una pausa pranzo di mezz’ora; alcune assistenti tuttavia spesso non riescono a fare la pausa a causa di slittamenti nei tempi degli interventi. Inoltre la disponibilità richiesta ad alcuni collaboratori a lavorare anche il sabato è un ulteriore elemento di insoddisfazione. Al fine di valutare l’attuale gestione organizzativa dello Studio, la direzione ha deciso, grazie al supporto di consulenti esterni, di effettuare un’analisi in merito alla saturazione dei riuniti (produttività dello Studio) e alla gestione finanziaria (incassi). Per tale motivo sono state prese in esame 9 settimane di lavoro (indicative della situazione lavorativa annua dello Studio) nelle quali sono stati monitorati il numero di appuntamenti e il lavorato a giornata per riunito, considerando tre fasce orarie di riferimento (9-11; 11-19; 19-20). Il lavorato medio a settimana e il lavorato medio orario nelle diverse fasce orarie delle settimane analizzate risulta essere il seguente.


Figura 1: Lavorato medio per fasce orarie

La figura 2 mostra invece il lavorato medio per ciascun giorno della settimana.


Figura 2: Lavorato medio a giornata

Attualmente l’agenda risulta così organizzata:


Figura 3: Appuntamenti in agenda

Con l’attuale orario di apertura ogni riunito è disponibile per 56 ore a settimana (11 ore dal lunedì al giovedì, 8 ore il venerdì, 4 ore il sabato), quindi le ore lavorate dall’intera struttura risultano essere pari a 392 (56 ore per 7 riuniti).

L’analisi effettuata nelle 9 settimane ha evidenziato che le ore effettive lavorate per riunito sono 33, quindi complessivamente lo Studio lavora per 231 ore (circa il 40% in meno rispetto al potenziale). L’attuale rendimento (saturazione) dello Studio risulta quindi essere del 58%.

Sulla base delle informazioni inerenti lo Studio e la sua attuale organizzazione:

• quali azioni mettereste in campo per migliorare il rendimento dello Studio (aumentare la saturazione dello Studio)?
• cosa fareste per gestire in modo più efficiente gli appuntamenti in agenda?
• quali modifiche apportereste alla struttura organizzativa per migliorare la gestione dello Studio?
• sapendo che le modifiche ad un “modus operandi” stabilizzato con il tempo possono generare iniziali incomprensioni all’interno della struttura cosa fareste per limitare tali situazioni? E come agireste per motivare i collaboratori?

PARTE 2: Controllo dei costi dello studio odontoiatrico

Per quanto riguarda la situazione finanziaria dello Studio odontoiatrico Bianchini e Rossi, l’attività di consulenza aveva fatto emergere la mancanza dell’equilibrio economico- finanziario; a fronte delle prestazioni effettuate (lavorato) lo Studio incassava, nell’arco delle 9 settimane analizzate, solo il 75% con ripercussioni negative nella gestione della cassa.


Figura 4: Dinamica economico-finanziaria (lavorato-incassato)

Ipotizzando che la situazione finanziaria riscontrata nelle 9 settimane fosse indicativa di tutto l’anno lavorativo (11 mesi – tra le ferie estive e quelle di Natale lo Studio rimane chiuso un mese) emerge che mediamente i pazienti pagano ad 80 giorni. A queste condizioni lo Studio stava in pratica “finanziando” le prestazioni ai pazienti senza considerare che ciò comportava una mancanza di liquidità necessaria ad effettuare tutte le spese necessarie (pagamento stipendi personale, acquisto materiali, leasing e affitto, ecc.). A volte inoltre si verificava che il paziente non saldasse neanche alla fine del piano di cura, rimandando il pagamento di qualche mese. Questa criticità non era mai stata presa in considerazione dai soci: all’inizio della loro attività, quando la struttura aveva dimensioni più ridotte, era l’assistente Carla a svolgere anche la mansione di segreteria e l’instaurarsi di determinati rapporti con i pazienti, nel tempo, aveva portato a gestire in modo poco efficiente gli incassi. Modificare alcuni atteggiamenti con i pazienti storici risultava oggi problematico ma allo stesso tempo il mancato monitoraggio della situazione pagamenti dei pazienti da parte della segretaria rendeva ancora più critica la situazione. Carla, la collaboratrice più fedele e anziana, ormai da qualche anno non è più assistente alla poltrona ma si occupa esclusivamente dell’attività di segreteria/amministrazione. È una persona che ha visto crescere lo Studio e di questo conosce profondamente la filosofia e le pratiche (a differenza degli altri collaboratori più giovani), sentendosi gratificata e “formandosi” accanto ai soci. Tuttavia il ruolo di Carla nella struttura a volte viene sottovalutato dai colleghi e dalle nuove risorse (più formate professionalmente rispetto a lei che ha iniziato a lavorare in studio quando era molto giovane) ed ultimamente il suo atteggiamento risulta cambiato; svolge il proprio lavoro ma con minore dedizione e in maniera quasi affannosa e superficiale aumentando il rischio di non soddisfare le aspettative dei pazienti. Tale situazione finanziaria poneva diversi interrogativi ai dottori sulla possibilità di effettuare investimenti per l’acquisto di macchinari tecnologicamente avanzati. Prima di decidere se procedere all’acquisto i soci avevano chiesto ai consulenti di valutare il rendimento complessivo del loro Studio ed analizzare l’andamento della gestione attuata. Dall’analisi dei dati dell’anno (48 settimane lavorative) erano emerse le seguenti informazioni:

• fatturato medio a settimana per riunito pari a € 4.290
• numero medio di appuntamenti a settimana pari a 273
• fatturato medio per appuntamento pari a € 110
• durata media per appuntamento (comprensivo dei tempi di riordino-pulizia della poltrona) pari a 50 minuti

Considerando gli acquisti di materiali di consumo dell’anno ed il costo dei laboratori odontotecnici, era stato stimato:

• costo materiali di consumo per appuntamento pari a € 15
• spese odontotecniche per appuntamento pari a € 35

Il prospetto economico (vedi figura 5) richiesto al commercialista mostra i costi sostenuti dallo Studio odontoiatrico Bianchini e Rossi durante l’ultimo anno.


Figura 5: Prospetto economico

Oltre alla valutazione sul rendimento dello Studio, i soci avevano chiesto ai consulenti di effettuare alcune valutazioni sulla convenienza di un investimento fatto all’inizio dell’anno; l’acquisto di un macchinario (€ 70.000 ammortizzabile in 5 anni) che avrebbe permesso loro di creare soluzioni innovative, realizzate e posate in un’unica seduta di trattamento, senza dover più usufruire dei servizi del laboratorio odontotecnico, offrendo così al paziente un servizio di qualità in tempi rapidi. I dati economici ed operativi dell’anno a disposizione sono riassunti nella figura 6. Al fine del calcolo del ritorno dell’investimento si ipotizza che la ripartizione annuale sull’impiego del macchinario rimarrà uguale nei prossimi anni.


Figura 6: Dati relativi all’utilizzo del macchinario

Sulla base delle informazioni presenti nel caso:

• cosa fareste per allineare la dinamica economica a quella finanziaria?
• valutate il rendimento complessivo dello Studio nell’anno preso in esame, evidenziando e separando l’impatto delle differenti tipologie di costo (qual è il margine di primo livello? qual è il reddito operativo?)
• qual è il fatturato che avrebbero permesso allo Studio Bianchini e Rossi il pareggio economico (fatturato di pareggio?)
• qual è il numero annuo di prestazioni attualmente realizzate con il nuovo macchinario, per ciascuna tipologia?
• calcolate il margine per la copertura dei costi fissi specifici annui relativi al macchinario e la tipologia di prestazione più remunerativa.
• Entro quanti anni si intende ipoteticamente ripagato il costo del macchinario considerando una redditività media annua attesa del 20% (% sul fatturato).

PARTE 3: Marketing e comunicazione dello studio odontoiatrico

Lo Studio odontoiatrico Bianchini e Rossi presente sul mercato da oltre 20 anni aveva una clientela molto fidelizzata. L’ambiente accogliente, la disponibilità del personale, la professionalità dello staff erano sempre elementi di forza dello Studio. Tuttavia i soci si rendevano conto che il contesto di riferimento in cui operavano stava cambiando; la concorrenza low cost, il turismo odontoiatrico stavano sempre più prendendo piede e nonostante non venissero considerate una vera e propria minaccia (forti della loro immagine costruita con successo negli anni) non potevano comunque essere ignorate. Una delle assistente più giovani aveva fatto notare come oramai quasi tutti gli studi dentistici avessero un sito web, anche solo come vetrina verso l’esterno, senza in alcun modo sminuire la professionalità e la qualità del servizio offerto. Convinti che il passaparola positivo dei pazienti storici fosse comunque il principale veicolo di comunicazione, il dott. Bianchini e il dott. Rossi, dopo diverse riunioni, avevano quindi deciso, supportati dai consulenti, di destinare parte del budget dell’anno successivo agli investimenti in comunicazione. Ritenevano infatti di importanza strategica non solo fidelizzare i pazienti (come avevano sempre fatto) ma anche ampliare il bacino di clientela potenziale sul quale “lavorare” per cercare di incrementare la base pazienti acquisita. Sarebbe quindi stato necessario pianificare e sviluppare un’attività di comunicazione coerente all’immagine che lo Studio voleva dare ai suoi attuali e potenziali pazienti; ciò avrebbe permesso di migliorare ed aumentare la visibilità dello Studio all’esterno con conseguenze in termini di ricavi generabili nel medio-lungo periodo.

La figura 7 mostra il dettaglio delle spese relative agli strumenti di comunicazione.


Figura 7: Strumenti di comunicazione e rispettivi costi

Una volta impostato il sito web sarebbe stato poi possibile inviare periodicamente le newsletter al database di indirizzi che la segretaria avrebbe dovuto raccogliere in precedenza. Inoltre per promuovere la struttura sarebbe stato possibile realizzare degli eventi con altri specialisti di settore rivolti alle persone interessate ad approfondire tematiche che riguardano la salute e il legame con gli aspetti odontoiatrici.
Sulla base delle informazioni presenti nel caso:

• definite con quale priorità scegliereste gli strumenti di comunicazione per raggiungere le finalità stabilite;
• quale obiettivo, dal vostro punto di vista, permette di raggiungere ognuno degli strumenti indicati?