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Copertina del libro di Lella di Marco - I saperi delle donne: sguardi e cura dei corpi nei cicli vitali

 

DIFFERENZIARSI ATTRAVERSO IL SERVIZIO - come rendere efficace il processo di service management

RIMINI D.

Pag. 157 - illustrazioni a colori

ISBN 978-88-7572-136-7

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Prezzo di copertina 32,00 €

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27,20 €

L'Autore
Presentazione
Prefazione
Indice

 

L'Autore

prof. Daniele RIMINI

Laurea in Economia e Commercio (Università di Bologna) a pieni voti MBA, Master in Business Administration - 15 mesi, Profingest Management School - Bologna - certificato ASFOR (15 mesi a tempo pieno) Esperienze professionali Professore a contratto presso l’Università degli Studi di Bologna, facoltà di Economia, per gli insegnamenti “Marketing” nel Corso di Laurea di Economia del turismo e “Marketing applicato ai servizi e al turismo” nel Corso di Laurea Specialistica Amministrazione e Revisione aziendale dell’Università di Rimini. Collabora con il Consorzio Alma, la Graduate School of Information Technology, Management and Communication dell'Università di Bologna che, nel maggio 2006, si è fusa con la Business School Profingest. Socio fondatore della società “pd for Consulenza Direzionale Srl”, che si occupa di progetti e sviluppo delle aziende clienti negli ambiti della Direzione d’impresa. Svolge attività di consulenza direzionale per aziende private in diversi settori e nella Pubblica Amministrazione Poste Italiane, CCIAA, Enti locali, Strutture sanitarie). Si è laureato in Economia e Commercio nel 1995 presso l'Università di Bologna, nel 1997 ha conseguito il diploma MBA, Master in Business Administration accreditato Asfor, in Italia. I suoi attuali interessi di ricerca riguardano la qualità del servizio e le modalità di soddisfazione del cliente in ambito pubblico.

Presentazione

La gestione del servizio al cliente è oggi un aspetto da curare con molta attenzione indipendentemente dal contesto competitivo in cui l’impresa opera. Le strategie e i concetti di marketing dei servizi sono stati sviluppati in risposta all’incredibile espansione che questo settore ha avuto nell’ultimo decennio. L’esigenza di fornire un servizio di qualità, per poter competere sul mercato ed ottenere un vantaggio competitivo difendibile nel tempo, è avvertita non solo dalle aziende di “servizio puro”, ma anche dalle imprese industriali che abbinano al core business originario l’offerta di servizi di alto livello. L’ampliamento dell’offerta attraverso servizi aggiuntivi e innovativi, ma soprattutto rispondenti alle esigenze dei clienti che mutano nel tempo, è diventato particolarmente rilevante in questi ultimi anni in cui occorre giustificare un differenziale di prezzo sui concorrenti “low cost”.

Questo manuale presenta un modello, il C6 Model – Service Vitality, che combina l’esperienza pluriennale dell’autore in progetti di consulenza, svolti in svariati settori, con una metodologia per rendere effi cace la gestione del processo di service management. Partendo dall’analisi delle esigenze della clientela occorre costruire la “value proposition” e attraverso l’organizzazione del sistema di erogazione mettere le basi per la fidelizzazione, valorizzando l’offerta attraverso una comunicazione effi cace. Quest’ultimo aspetto è di particolare rilievo perché rendere “tangibile l’invisibile” può essere considerato l’obiettivo primario di chi deve valorizzare il servizio; occorre però tenere monitorato l’andamento dei risultati ottenuti attraverso le attività di comunicazione messe in campo. Per fare ciò Pd For Consulenza Direzionale ha ideato il 3C Monitor, un cruscotto direzionale che, attraverso il controllo dei KPI defi niti dalla struttura che eroga il servizio, permette di valutare il raggiungimento degli obiettivi di comunicazione.

L’applicabilità del modello alla propria realtà aziendale è garantita. Partendo dalle principali teorie del mondo dei servizi è stata declinata ogni fase del C6 Model basandosi sulla pratica quotidiana di chi, confrontandosi ogni giorno con il mercato, ottiene risultati ottimali e soprattutto la soddisfazione della clientela.

Prefazione

Per quale motivo siamo oggi chiamati ad affrontare una discussione sul service management?

Alcune ragioni sono assolutamente contingenti e riguardano l’importanza strategica che il comparto dei servizi ha finito per assumere sulla bilancia dell’economia, giocando un ruolo decisivo,soprattutto a livello europeo, nella determinazione del PIL e nella creazione di nuovi posti di lavoro.

Sono forse più interessanti, però, altre ragioni, di ordine più culturale, che toccano la carne viva di una storia e di una sociologia dei processi economici: il comparto dei servizi, infatti, ha anticipato e dato sviluppo a logiche e modelli che oggi rappresentano il paradigma di riferimento per chiunque faccia impresa.

Successo culturale, dunque, che merita forse qualche riflessione ulteriore, non foss’altro perché si consolida e si attesta nel momento stesso in cui il settore dei servizi, in maniera solo apparentemente paradossale, tende a esibire confini sfumati o, per così dire, di difficile mappatura.

È complicato, in effetti, censire con precisione tutti quelli che operano in un ambito tanto eterogeneo come quello dei servizi, nel quale imprese di grandi dimensioni (banche, assicurazioni, telecomunicazioni, trasporto merci, produzione e distribuzione dell’energia) si trovano, idealmente parlando, a fianco di piccole e medie imprese che operano nella ristorazione, nella cura della persona, nella rivendita al dettaglio e nei servizi alle imprese.

Tuttavia, la difficoltà stessa, in fondo un po’ accademica, che incontra questa ricognizione non stride con il successo di cui sopra e ne rappresenta, semmai, l’effetto.

Abitiamo, cioè, un’epoca caratterizzata in profondità dalla “terziarizzazione”, un fenomeno in virtù del quale alcune caratteristiche tradizionalmente tipiche delle imprese di servizi – ad esempio l’attenzione alle esigenze del cliente, l’orientamento alla qualità, l’offerta di un prodotto/servizio composito – tendono a diventare prerogative consolidate anche delle imprese industriali. Insomma: è difficile stabilire una volta per tutte chi siano quelli che erogano servizi perché anche chi, di diritto, non li eroga si comporta, di fatto, come se lo facesse, mutuando un modello di impresa che diventa così paradigmatico di un’intera stagione della nostra economia.

Nessuna tracotanza, dunque, nel ritenere che i fattori vincenti per un’impresa di servizi siano, oggi, fattori vincenti per l’economia tout court, a patto – questo sì – di giungere a una concezione “allargata” di servizio. Occorre accreditare, in altri termini, una “filosofi a del servizio” che sia spendibile e utile non soltanto per chi eroga servizi attraverso le caratteristiche “performance intangibili” ma anche per quanti ritengono ormai indispensabile veicolare i propri tangibilissimi prodotti nel quadro, irrinunciabile, di una serie di servizi che “curino” il cliente nel tempo.

Questo percorso non manca di significative asperità, la maggior parte delle quali rinviano – in definitiva – a un’incauta considerazione del ruolo e della natura del cliente, che l’erogatore di servizi tende ancora, in diversi casi, ad escludere dall’orizzonte nel quale prendono forma le proprie strategie imprenditoriali. Fenomeni di resistenza culturale, talora, fanno sì che si assuma il cliente come terminale ultimo di un processo che il cliente stesso non avrebbe voglia o capacità di comprendere. Di qui, a ben vedere, l’alibi del cliente “stupido”, che sarebbe tale in ragione delle sue irragionevoli richieste e al quale ci si sente autorizzati ad ascrivere la responsabilità dei mancati efficientamenti dei propri servizi.

Ora: se i mercati, come afferma la prima delle 95 tesi del Cluetrain Manifesto, “sono conversazioni”, è importante adoperarsi affinché queste conversazioni non diventino dialoghi fra sordi, con una spaccatura non ulteriormente operabile fra l’universo dei clienti – che si lamentano dei ritardi nelle consegne, del personale scortese o incompetente, dello scarso rendimento degli operatori o, ancora, delle procedure inutilmente complicate – e l’universo delle aziende, continuamente esposte alla tentazione, assolutamente recessiva, di fare come se il cliente non avesse nulla di utile da esprimere, dire o segnalare e, quindi, come se convenisse (ove possibile) tagliare le voci di costo relative alle iniziative che definiscono l’ambito della customer care.

Il tempo, del resto, ha evidenziato come questa “rimozione del proprio interlocutore fondamentale” non aiuti affatto le aziende ad affrontare meglio le sfide di un mercato sempre più competitivo e come, all’opposto, tendano a risultare vincenti le soluzioni che riescono a dare pregnanza e significato alla centralità del cliente. Nei servizi, infatti, il cliente è essenzialmente ubiquo, appartenendo come utilizzatore a un certo segmento di mercato e però essendo al contempo parte integrante del sistema di erogazione, dato che innesca il processo e in molti casi partecipa attivamente. La letteratura ha tentato di rendere conto del fenomeno attraverso nozioni-ponte come quella di “prosumer” (che Toffler, da futurologo qual è, introdusse già nel 1980): il prosumer descrive una funzione che integra nello stesso soggetto (il cliente) le istanze del produttore e quelle del consumatore. Più di molti altri paradigmi “liquidi” della postmodernità, il paradigma del prosumer ha mostrato consistenti orizzonti applicativi che hanno ridefinito i criteri stessi sulla base dei quali il service management verifica oggi il proprio valore. Non posso non pensare, da questo punto di vista, alla misura in cui è cambiato il lavoro mio e dei colleghi che - assieme a me - lavorano in Hera, una delle principali multiutility italiane. L’operatività dei nostri servizi, la nostra corporate reputation e la soddisfazione dei nostri clienti traggono beneficio da un dialogo sempre più serrato con i territori e le comunità che raggiungiamo e ci convincono, in prospettiva, della necessità di perfezionare la condivisione dei processi che descrivono il nostro orizzonte d’azione.

Il valore del service management, quindi, non può più prescindere dalle relazioni, o – per riprendere il termine usato sopra – dalle “conversazioni” nelle quali è costantemente negoziato e codefinito.

Obiettivo di questo libro, allora, è riflettere su alcuni aspetti organizzativi peculiari delle aziende che puntano sui servizi come elemento di differenziazione, cercando di offrire uno schema di lettura che evidenzi la necessaria coerenza fra gestione operativa, caratteristiche organizzative e scelte di management (come ben rappresentato dalla metodologia C6 Model – Service Vitality). Si vedrà come il coordinamento e la gestione delle risorse umane, la definizione della struttura, i processi di comunicazione interna ed esterna, i sistemi di controllo e la gestione della qualità possono essere strutturati solamente avendo ben chiare le caratteristiche specifiche, i punti di forza e di debolezza dell’azienda. Gli ultimi anni hanno consegnato alle cronache un percorso di significativa maturazione culturale da parte delle aziende che operano nel settore dei servizi, aziende – vale a dire – cui fanno capo quelle “cose” (i servizi) che possono essere acquistate o vendute ma che, per dirla con una battuta, non possono “cadere sul piede” dell’acquirente. La maturazione più significativa, forse, risiede proprio nella problematizzazione di questo aspetto: in fondo, quello che non cade sul piede dell’acquirente potrebbe tuttavia cadere sui piedi dell’azienda, rivelando un “peso” e una “tangibilità” di altro tipo, non meno determinante per le sfide che attendono il service management di oggi e di domani.

GIUSEPPE GAGLIANO
Direttore Centrale Relazioni Esterne
Gruppo HERA

Indice

 

Prefazione – Giuseppe Gagliano

CAPITOLO 1

CAPTARE I BISOGNI DEL MERCATO

C6 Model - Service Vitality

L’azienda di servizi

L’orientamento al cliente

La comprensione del cliente

Le diverse tipologie di mercato

CAPITOLO 2

CONCEPIRE UN SISTEMA DI OFFERTA

La logica del servizio per competere sul mercato

Natura e caratteristiche dei servizi

Il concetto di servizio

Il pacchetto di offerta

CAPITOLO 3

COORDINARE IL PERSONALE INTERNO

Investire sulla cultura del servizio

I ruoli del personale

La gestione organizzativa del personale

L’importanza della motivazione

La formazione del personale

CAPITOLO 4

COLLABORARE CON IL CLIENTE

L'importanza del cliente nella gestione del servizio

Governare la partecipazione

Strategie per lo sviluppo delle relazioni

La gestione del disservizio ed il suo recupero

CAPITOLO 5

COSTRUIRE LA FIDELIZZAZIONE

L’importanza della soddisfazione del cliente

La misurazione del grado di soddisfazione

La qualità del servizio come fonte di soddisfazione

Strumenti per misurare la qualità del servizio

La fidelizzazione del cliente

CAPITOLO 6

COMUNICARE IL SERVIZIO

La pianificazione della comunicazione

Il piano di comunicazione e le sue fasi

Canali e strumenti di comunicaione

Il web come mezzo per comuicare e dar valore al servizio

Controllare i risultati: il 3C Monitor

INDICE DELLE FIGURE

BIBLIOGRAFIA